Learn or Die

これを和訳すると「死ぬ気で学べ」になるそうですが、これを企業の文化にしているならば、「学んで克服するか、克服できなければ辞めろ」あたりが正解のような気がします。

HATENA BLOGに「Joeの日記」というのが目について読みました。PFN（Preferred Networks）からMetaに転職したことが書かれています。PFNは代表取締役社長である西川徹、岡野原大輔らが設立した株式会社Preferred Infrastructure（PFI）から2014年3月26日にスピンアウトしたとされています。

そのPFNからMetaに転職したとのことです。

ちょっと調べたら「Learn or Die」という本をPFNの創業者が出版している。その書評を読むと、彼等はほぼ天才の領域の人たちで、その会社で働いていた人がカナダにあるMetaに転職したという話。

会社の風土の違いなどについて書かれていて、面白いなと思った違いだけ抽出すると、どちらの会社も「Learn or Die」であること。つまり、学んで学んで学んで結果を出さなければ「いらない」になる。Meta のほうも「Learn or Die」であるけれど、「Learn]よりは「Die」の色彩が強い感じ。

仕事の内容は、何やっているんだか全く不明です。コンパイラを作っているらしい。

ポイントはコミュニケーションで、Slackで投げるとすぐに反応があるらしい。新入社員のときに「自分で調べるよりも先に聞いて」と言われたそうで、調べる時間がもったいないということのようだ。Metaでは「聞く前に自分で調べろ」が徹底されている。

というのは、なにかを尋ねると、それを見る人が数百、数千、数万人になり、その時間がもったいないということ。規模が小さければ、コミュニケーションも取りやすい。自動的に、そうしたほうがスムーズに問題解決ができる。

これには洋の東西は問わない。

オンボーディング

「on-board」は「乗り物に乗っている」という意味の言葉で、新入社員が組織に含まれた様子を表しています。アメリカでは会社で迎える新しい人を「乗組員」に例えて、「Welcome on board! （乗ってくれてありがとう）」という言葉をかけるのが由来

新入社員や中途採用者を企業にとって有用な人材に育成するための施策やプロセス

目的は、新入社員の早期離職を防ぎ、定着化を促進することです。新入社員が業務で必要となる知識や技術を提供したり、会社やチームにいち早くなじめるようサポートしたりすることで、早期成長や即戦力化を促す

特徴は、新入社員が配属後も含めた継続的な人材育成であることです。新入社員だけではなく、サポートする側の社員も、オンボーディングを通して業務や環境の見直しをコンスタントに行うことができる

「OJT」との違いは、組織に馴染ませること

流動化が本当に起きるとなると、「Learn or Die」や「オンボーディング」のような組織文化が必要になる。